¿Lista la empresa para la siguiente etapa de crecimiento?

No hay nada menos eficiente que optimizar un proceso que nunca debería haber existido.

Me ocupo de que la optimización de procesos y los proyectos de IA generen el mayor retorno de la inversión. Así la empresa crece más rápido, trabaja con más rentabilidad y deja de depender de personas concretas.

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Santiago Porcel de Saint Georges, Operations Scaling Partner desde Múnich
Referencias y sectores

Del comercio mayorista al reciclaje y la tecnología de defensa.

01 · Servicios

La solución adecuada
para cada proyecto.

La colaboración puede empezar con un análisis compacto y pasar a la implementación cuando hace falta. Qué servicio encaja depende de si lo primero es transparencia, una base de trabajo común o la optimización y automatización de los procesos existentes.

01

Análisis de
procesos

máximo una semana

Un punto de partida compacto para identificar las mayores palancas.

ResultadoClaridad sobre dónde empezar y por qué.

Alcance
a consultar

Los objetivos de la empresa no se cumplen o el crecimiento se estanca, y nadie sabe decir exactamente por qué ni cuánto cuesta. El análisis recoge la situación actual e incluye entrevistas breves con personas clave y un análisis de procesos entre áreas. De ahí sale un plan de medidas concreto para eliminar las ineficiencias.

  • Incluido
  • Los tres a cinco puntos donde se pierde tiempo, dinero o calidad
  • Una valoración de dónde compensa más automatizar y dónde todavía falta la base
  • Medidas concretas y su priorización
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02

Estructurar
la empresa

Estructurar la colaboración y capacitar a la empresa para seguir desarrollándola por su cuenta.

ResultadoEstructuras que funcionan sin depender de personas concretas. Las áreas se coordinan directamente, no a través de la dirección.

Alcance
a consultar

Los procesos entre áreas dependen de personas concretas y las decisiones escalan a la dirección de forma rutinaria. En un proyecto con las personas responsables y los stakeholders implicados se estructura y se resuelve en común una pregunta concreta. Las estructuras que surgen son la base para cuestionar, optimizar y automatizar procesos. Al mismo tiempo crean el contexto que la IA necesita para trabajar bien.

  • Según el punto de partida esto incluye
  • Procesos entre áreas aclarados, con responsables con nombre
  • Decision rights: quién decide qué sin tener que preguntar
  • Términos e indicadores comunes entre áreas
  • Un playbook de procesos ligero y un lugar central para el conocimiento, utilizable por personas y por IA
  • Un onboarding que se apoya en ese conocimiento
  • Un juego de métodos para crear y aplicar estructuras de forma autónoma

La empresa sigue desarrollando sus estructuras por su cuenta.

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03

Optimizar y automatizar
procesos

Aprovechar las palancas de eficiencia reales y optimizar y automatizar los procesos donde cuenta.

ResultadoEl mayor retorno de la inversión en proyectos de IA y automatización, porque empiezan donde están las palancas de eficiencia reales.

Alcance
a consultar

Todas las áreas quieren IA. Su mayor efecto aparece en procesos ligeros, donde está claro qué paso aporta valor de verdad. Junto con las personas responsables de los procesos se identifican las palancas de eficiencia reales, se analizan los procesos de extremo a extremo más allá de los límites entre áreas y se aplican la automatización y la IA exactamente donde más efecto tienen. El equipo aporta el conocimiento del proceso y la mirada externa evita que la innovación se quede enganchada en costumbres heredadas.

  • En esto acompaño
  • El levantamiento de los procesos, por ejemplo con value stream mapping
  • La eliminación de actividades que no aportan valor al cliente
  • Un proceso objetivo ligero
  • La selección de los casos de uso de automatización e IA con mayor palanca
  • Una responsabilidad de proyecto clara y la implementación hasta el go-live
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04

Talleres y
keynotes

presencial o en remoto

Crear un entendimiento común y reforzar el pensamiento entre áreas.

ResultadoLas personas que dirigen persiguen objetivos y prioridades comunes y piensan más allá de su propia área.

Alcance
a consultar

En los talleres, las personas que dirigen y los stakeholders desarrollan la capacidad de pensar más allá de su propia área y de reforzar toda la cadena de valor. Los temas son objetivos, prioridades, medidas y su coordinación.

Las keynotes tratan la coordinación de equipos en tiempos de IA y la pregunta de qué cambia cuando las empresas tienen cada vez más colegas digitales.

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02 · Por dónde empiezo

El crecimiento pierde velocidad en los procesos entre áreas y consume recursos sin necesidad.

Cada área optimiza sus propios procesos. Los procesos y las responsabilidades poco claros, la información que falta y los caminos de decisión dispares generan fricción. El resultado: retrabajo, retrasos y una dirección que dedica demasiado tiempo a coordinar la operación.

La IA puede acelerar procesos concretos, pero no resuelve el problema de la colaboración. Sin estructuras comunes aparecen más soluciones aisladas en lugar de procesos de extremo a extremo.

Cómo se nota

/01
Los problemas aparecen en los procesos entre áreas.
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Algunos equipos aumentan su productividad y la facturación de la empresa no crece igual.
/03
Hay herramientas y sistemas nuevos en marcha y la mejora en la creación de valor apenas se ve.
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Si falta la persona que lidera el equipo, el área se detiene.
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Falta información importante o está en los archivos personales de algunas personas.
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Las decisiones escalan a la dirección de forma rutinaria, aunque podrían tomarse más cerca de la operación.
03 · Referencias

Voces de la colaboración

Dr. Leon G. AI Engineering Lead
„Reúne a las personas, alinea a los equipos y se asegura de que los proyectos avancen, y todo ello sin dejar de ser muy accesible.“
Tuve el gran placer de trabajar estrechamente con Santiago durante varios años en Bravobike. En ese tiempo vi de primera mano cómo combina el pensamiento estratégico con una clara orientación a la acción para generar un impacto real. Cuando buscábamos un head of operations, Santiago dio un paso al frente y asumió una parte importante de la responsabilidad para que todo siguiera funcionando. Su capacidad de moverse igual en la planta de producción que en la sala de reuniones lo convierte en un facilitador excepcional. Reúne a las personas, alinea a los equipos y se asegura de que los proyectos avancen, y todo ello sin dejar de ser muy accesible. Su equipo confiaba en él porque no solo fijaba prioridades claras, sino que también les apoyaba activamente cuando hacía falta. No le da miedo arrimar el hombro si eso ayuda al equipo a conseguirlo. No tengo ninguna duda de que se desenvolverá bien en cualquier entorno en el que reciba responsabilidad y una dirección estratégica clara.
+
Dr.-Ing. Oliver G. Propietario y consultor
„No modela procesos para el cajón, sino para que los equipos puedan usarlos y vivirlos de inmediato.“
Conocí a Santiago en JobRad/Bravobike, donde yo trabajaba como responsable del proyecto de industrialización. Demostró ser un gestor de procesos pragmático que crea estructuras que funcionan de verdad, sin complejidad innecesaria. ¿Por qué lo recomiendo? Porque no modela procesos para el cajón, sino para que los equipos puedan usarlos y vivirlos de inmediato. Su foco está en soluciones rápidas y eficaces, con las herramientas que ya existen y sin implantaciones de software caras. Sabe unir el trabajo operativo con los objetivos estratégicos, justo lo que necesitan las empresas en crecimiento. Si se busca a alguien que no solo documente los procesos, sino que los ponga en marcha, Santi es la elección correcta.
+
Axel D. CEO y fundador
„Me gustaba pedirle su valoración a Santi, tanto sobre procesos como sobre el clima en la empresa. Volvería a trabajar con él en cualquier momento.“
Tuve la suerte de trabajar unos años con Santi en Bravobike. Yo era CEO y fundador, y Santi ocupó distintas posiciones en ese tiempo. Llegó como team lead de un equipo pequeño, pero enseguida demostró que tiene una energía enorme y un potencial muy amplio. Siempre quería aprender y desarrollarse, y agradecía la crítica y el feedback. Sobre todo mostró un talento natural e intuitivo para dirigir, lo que lo convirtió en una de las personas más apreciadas del equipo directivo de la empresa. En momentos difíciles, incluso de crisis, Santi asumió además tareas de forma interina. Pese a una carga extrema se mantuvo siempre constructivo y objetivo, no se quejaba y traía propuestas de solución. Me gustaba pedirle su valoración a Santi, tanto en lo técnico sobre procesos como sobre el clima o su lectura de cómo evolucionaba la empresa. Santi tiene una forma muy tranquila y carismática, y con ella consigue que se le escuche muy rápido. Volvería a trabajar con Santi con gusto y en cualquier momento.
+
Philipp H. CEO y consultor
„Estructurado, fiable y valioso en lo técnico; la colaboración fue siempre orientada al objetivo.“
La colaboración con Santiago en la consultoría fue en todo momento constructiva, orientada al objetivo y de gran profesionalidad. Destaca especialmente su comunicación clara y abierta, que permitió una coordinación eficiente y encontrar soluciones con rapidez. Su forma de trabajar estructurada y fiable hizo que la colaboración no solo fuera agradable, sino también muy valiosa en lo técnico.
+
Bernd W. Agile coach y desarrollo organizativo
„Santi es de los que hacen que las cosas pasen. Como él he visto a pocos.“
En los dos últimos años tuve el gran placer de trabajar con Santi en distintos proyectos en Bravobike. En un entorno en cambio constante, Santi no solo brilló en lo técnico, sino que además siempre, y digo siempre, miró más allá de su propio ámbito y se puso con cosas que nadie más se atrevía a tocar. Santi es de los que hacen que las cosas pasen. Como él he visto a pocos. Sus títulos de puesto, Team Lead Digital Service y Business Process Manager, por desgracia no reflejan su aportación. No cuentan lo que Santi consigue de verdad en Bravobike. Por un lado es una pena, por otro dice todavía más de Santi como persona. Santi, eres «a hell of a guy». En lo profesional y en lo personal. Y al decirlo hablo con seguridad por la mayor parte de la plantilla de Bravobike.
+

Las citas se recibieron en alemán e inglés y están traducidas. Los originales están disponibles a petición.

04 · FAQ

Preguntas frecuentes

¿Por qué ayuda una mirada externa?

+

Quien es dueño de un proceso rara vez lo ve desde fuera. Los equipos conocen al detalle sus propios procesos, herramientas e indicadores. Lo que rara vez ven es la fricción donde su proceso se cruza con el área siguiente. Finanzas optimiza finanzas, operaciones optimiza operaciones.

Una mirada externa no sustituye ese conocimiento. Lo conecta, lo contrasta y plantea la pregunta que casi nadie hace desde dentro: por qué funciona así la empresa.

¿Cómo es la forma de trabajar?

+

Primero entender, después simplificar, después estandarizar. La automatización llega al final. El orden es fijo: al invertirlo se automatizan procesos sin aclarar y se paga dos veces, una por la implantación y otra por la corrección.

/01

Build hacerlo visible

Hacer visible cómo fluye el trabajo de verdad entre áreas. Con value stream mapping, análisis de procesos y conversaciones con los equipos.

B
/02

Simplify orientar al valor para el cliente

Poner el valor para el cliente en el centro. Las actividades que no aportan valor al cliente se cuestionan o se eliminan.

S
/03

Standardize crear una base de trabajo común

Fijar procesos, caminos de decisión e instrucciones de trabajo. La forma de trabajar propia de la empresa se convierte en el estándar común.

St
/04

Automate automatizar de forma selectiva

Automatizar solo ahora, donde los procesos van estables y la palanca es mayor.

A

¿Qué pasa con el conocimiento de la empresa?

+

Se queda en la empresa. Las estructuras, las descripciones de procesos y los playbooks se construyen en los sistemas propios de la empresa y de forma que su propio equipo pueda mantenerlos y seguir desarrollándolos. La confidencialidad y la protección de datos se dan por sentadas, con NDA si se desea.

¿En qué idiomas se trabaja?

+

Alemán, español e inglés. Los talleres, la documentación y las descripciones de procesos se elaboran en el idioma en el que trabaja el equipo. La versión en alemán está en santiagoporcel.de y la versión en inglés en santiagoporcel.com.